Єдина Країна! Единая Страна!
+38 097 489 58 03
+38 063 811 51 90(+Viber)
Некоторые знаковые проекты BFM Group на протяжении последних лет.
  • Завод по производству керамического
    облицовочного кирпича
  • БП строительства
    торгово-развлекательного
    комплекса
  • Создание сети АЗС
  • Строительство завода
    по производству ЛКМ
  • Инвестиционный проект
    освоения базальтового месторождения
  • Предынвестиционные исследования
    по проекту строительства завода
    базальтовой теплоизоляции
  • Инвестиционный проект коттеджного городка
  • Инвестиционный проект городка таунхаузов
  • Модернизация завода
    по производству
    радиаторов отопления
  • Инвестиционный проект лизинговой
    компании
  • Медицинский диагностический
    центр
  • Инвестиционный проект реконструкции хлебокомбината
  • Строительство промышленного комплекса
    (пищевая промышленность
    Республика Беларусь)
  • Инвестиционный проект мясокомбината
    (Краснодарский край РФ)
  • Строительство
    газобетонного завода
  • Инвестиционный проект
    мусороперерабатывающего завода
  • Освоение гранитного
    месторождения и организация
    производства щебня
  • Инвестиционный проект
    строительства курортно-лыжного комплекса
    «Драгобрат»
  • Инвестиционный проект производства
    топливных брикетов и пеллет
  • Финансовая модель
    Государственной программы
    противопаводковых мероприятий
    на 2011-2017гг.
  • Деревообрабатывающий комбинат
    (клееный щит, брус, паркетная доска)
  • Инвестиционный проект строительства
    гостиничного комплекса
  • Деревообрабатывающий комбинат
    (клееный щит, брус, паркетная доска)
  • Завод по производству
    биоэтанола
  • Организация литейного
    производства по
    газофицируемым моделям
  • Проект освоения месторождения
    кварцевых песков
  • Исследования и сбор исходных данных
    по проекту строительства
    стекольного завода (флоат-технология)
  • Гипермаркет строительных
    материалов
  • Организация производства
    биотоплива
  • Разработка проекта
    строительства элеватора
  • Инвестиционный проект
    строительства аквапарка
  • Инвестиционный проект
    дендроцентра
  • Сопровождение инвестиционного проекта
    строительства курортного комплекса
    «Коблево»
  • Инжиниринг и разработка проекта
    строительства завода по производству
    монокристаллического кремния
  • Промышленное производство
    коагулянта гидроксохлорида
    алюминия
  • Инвестиционный проект строительства
    крахмало-паточного
    комбината
  • Строительство перевалочного
    транспортного терминала
  • Инвестиционный проект тепличного хозяйства
  • Инвестиционный проект реконструкции гостиницы
  • Предынвестиционные исследования
    и оценка эффективности проекта
    строительства завода по производству
    упаковочных материалов
  • Строительство многофункционального
    бизнес центра
  • Строительство топливного терминала
  • Оценка инвестиционной привлекательности
    реконструкции станкостроительного завода
  • Инвестиционный проект строительства
    многофункционального
    жилого комплекса
  • Инвестиционный проект
    строительства
    текстильной фабрики

Отраслевое окружение



Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.
Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли. 


Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:


1. реальный и потенциальный размер рынка; 
2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад); 
3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития; 
4. структура отраслевых издержек; 
5. система сбыта продукции;
6. среднеотраслевая прибыль;
7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспорти¬ровке и т.п.).

Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели Портера (пять сил конкуренции).
Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. 
Основная задача заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. 
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия. 

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих компаний зависит от множества факторов: 
1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. 
2. Темпы роста спроса на продукцию. 
3. Особые условия хозяйствования в отрасли. 
4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. 
5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка. 
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. 
7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает. 
Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. 
9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. 
10. Степень консолидации в отрасли. 
Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных компаний. 
Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.
Монополистические отрасли, где действует один производитель. 

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. 

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: 
1. барьеры входа в отрасль;
2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. 

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней. 


Основные источники таких барьеров:


1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции. 
2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау. 
3. Квалификация и опыт персонала. 
4. Приверженность потребителей к определенным маркам. 
5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. 
6. Доступ к каналам сбыта. 
7. Действия контролирующих органов. 
8. Налоговые ограничения. 

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.


Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:


- Пассивная реакция; 
- Активная защита позиций.


Основными причинами поведения конкурентов являются:


- размер отрасли;
- темпы роста отрасли;
- ожидаемые доходы. 
Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. 

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. 


Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:


1) цена производства товара-заменителя;
2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. 
Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции
Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг. 
Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:
1. доминируют несколько предприятий-поставщиков; 
2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия); 
4. продукция уникальна или переходные затраты высоки; 
5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании; 
6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. 
Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. 
Условия высокого влияния покупателей на отрасль:
- стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
- покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства); 
- имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
- покупатели хорошо информированы;
- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте). 
Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. 
Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. 
Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. 
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. 
Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.